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正确诊断纠正和保证利润率最大化

 

  公司能不能盈利,能盈利多少其关键点都在公司的运营状态上,只有保证公司的运营状态是合格的,那你的公司才会有大幅盈利的基础。公司的运营状态除了财务状态,公司管理模式以外,还有一个最重要的关键点就是生产管理状态了。生产管理状态主要表现在以下几个方面:
一、生产运营模式
生产运营模式涵盖了生产车间规模,车间结构,生产流程规划,流水线设备布局,设备配套,自动化程度,管理架构以及品质管理等几个关键的制约点。
1、车间规模:
车间规模是一个生产型企业的核心点,在公司成立之初,第一个要考虑和确定的就是你的公司准备做多大,产能多少,生产哪些类别的产品,做哪个等级的客户,这是需要非常明确的第一指标,因为接下来的一切配套都是建立在这个基础之上的。
首先、行业不同对车间的规模需求不同。纸类包装主要分为精品盒,卡纸盒,水印纸箱,预印彩箱,胶印瓦楞彩箱以及胶印瓦楞彩盒等六大品类。当然,你也可以把这几大类别集中在一起生产。无论你想如何定位,但你都必须明确你的目标点,因为一旦投入了中途就很难再改变了。生产车间可以偏大有富余,但绝对不能偏小,因为车间一旦小了,你以后的生产中可能哭都没有眼泪。
第二、客户属性定位必须明确。客户的类型关系到你的生产模式,关系到你的流程设计,关系到你的设备配套。不同的客户群所需要的包装产品的性质不同,指标不同,所以,你的企业打算为谁供货,目标必须明确。比如,水印周转纸箱通常都是五层纸箱,2米2的宽幅就够用了。如果你的半径100公里的供货范围内只能供通用的周转箱,那你配套五层纸板生产线就行了。而如果你的供货范围内是大型的家电家居企业,那你的纸板生产线可能就要配套七层的了,而且规格最好在2米5以上的。预印产品一般都是规格不大的中端彩盒,生产工艺及流程比较简单,除了根据需要配套不同颜色数量的预印机以外,最大的设备就是一条三层纸板线了,不过这种纸板线的要求会比较高,因为关系到表面处理的问题,过油产品和覆膜产品对纸板生产线的要求不一样,同时还有一个分切机的分切精度是靠跟标作业的。所以,跟标系统和分切系统都必须配套高端的设备和技术。其模切和粘箱的设备都是根据预印机的规格等比配套的,但需要的车间面积相比其他工艺都可以小一些。
而如果你的客户群是手机、酒类以及珠宝首饰等高端产品,那你配套的一定是精装盒包装线。精装盒生产工艺偏于复杂,但生产过程中需要的车间空间反倒不是很大,需要空间大的是成品仓库。
卡纸盒生产是属于高端的但工艺最简单的生产流程,这是因为卡纸盒一般都是很小规格的包装盒,应用最多的就是化妆品、药品以及牙膏、香烟等产品,这些产品除了印刷机以及可能用到的覆膜机以外,就是模切机和粘箱机了。总之,这些设备都不需要太大的规格,甚至很多产品都可以做到印刷、模切、排废、粘盒一体连线机,或者是连体机,所以这类产品应用的车间规模最小。
在整个纸包装行业中,工艺最复杂,流程最多,车间使用面积最大的当属胶印瓦楞包装行业。胶印瓦楞包装的客户群覆盖面也是最广泛的一种,主要包含有,小家电、食品、饮品以及乳制品,服装、鞋帽等等,尤其是食品类的快消品行业用量最大。胶印瓦楞包装的生产工艺基本上都在6-7各工序,所以,周转面积需求较大,加上生产批量规模都较大,因此,其配套的设备群也都是很多台。再加上客户多、品相多等特点,因此,该行业所需要的车间面积是最大的。
综合型车间,顾名思义就是几种包装方式集中在一起生产。综合型车间可不是随便凑活在一起的,因为要充分考虑到各个类型产品的工艺,还要尽量能够相互利用,让设备的产能发挥到最大值。尤其是既要照顾到彼此的关系又不能相互干扰,既要各司其职,还要做到效率最大化。所以说,无论哪种类型的生产工艺,最好都是先确定好基本需求,再规划车间的规模及结构设计。尽量不要先建车间再做布局,这样一般都很难做到效率最大化。
2、车间布局
车间布局对于一个生产型的企业来说是最为关键的一环。车间的布局就是根
据生产的产品性质,工艺的流程,以及工艺的复杂程度,设备的效率,工序物流以及各工序半成品的缓存等等的合理需求进行优化整合,一起做到各工序的单机效率最大化,各工序的效率最大化,最终实现整个流水线的效率最大化。
相信几乎所有的管理者都懂得木桶原理,在整个生产流水线中,无论是哪一各工序出现了瓶颈,那么你的流水线效率就必然会受到影响。
第一、对于水印、预印、胶印瓦楞包装的企业来说,原纸仓的仓容量可是第一关,因为你必须有足够的仓储,即使你想做到零库存,那你也要首先保证你的生产不会因为断料而停产。
第二、工艺的走势,生产工艺是一个连贯的半成品再加工形式。因此,从上一道工序到下一道工序,每一道工序的承上启下,都必须做到顺理成章,没有间隙。都要做到周转流畅,没有人力、物理、和时间的浪费。同时还要能够兼顾到多产品,多品相同时作业。这也是IE工程的工作重点,一个企业的利润率大小,IE工程的效果很关键。
第三、如今的年代已经不是过去了,各个行业都在飞速地前进,作为我们纸包装行业也必须紧跟脚步,否则就会出现市场的震荡。过去的两年之所以出现纸张价格过山车一样的变化,主要还是和行业的进步没有跟上有着直接的关系。整个社会,所有的行业都在往自动化智能化方向上发展,而我们跟不上变化,那我们就必然要承受一段镇痛。所以说,我们的车间布局还一定要留有一定的发展空间,留足升级改造的余地,这样我们才不会再短短的几年间都被市场给格式化了。
3、设备配套
任何企业开始布局的时候都要根据设定的目标来设计自己的设备配套方向。
由于服务客户的范围不同,客户的产品不同,所以,设备的配套也要根据自己的实际需求来进行选择配套。生产型企业要想获得利润的最大化,那你首先就要保证你的生产效率是最大化的。没有生产效率的基础,你的利润率就是一个泡影。设备配套的基本原则首先就是功能第一,因为设备的功能一旦满足不了工艺的需求,那你的设备再好都是一堆废铁。第二是效率,设备的效率是根据车速和设备的幅面来决定的。而设备的幅面又是根据整条流水线的规格来决定的,所以,每一个工序的设备,每一台设备的选择都要针对性的斟酌,千万不要跟着人家的屁股后面邯郸学步。第三,设备的产能,每一台设备的产能组成了工序的产能,每一个工序的产能又衡量了整个流水线的产能。所以,设备的配套必须经过严格的计算才能确定,因为只有保证了设备的配套性能最佳,才能保证你的车间产出效率最大化,只有效率最大化才能有你的利润率最大化。
4、自动化程度
设备的自动化程度直接关系到作业人员的配置数,关系到该设备的劳动强度。
劳动强度关系到人员好不好配套,人员的稳定性以及人员的薪资成本。人员数量自然就是直接的成本投入,所以,设备的自动化程度直接关系到生产成本的大小。设备的自动化程度不仅有自身的自动化,还有可融入整个流水线中的关联自动化程度。这两个指标都必须考虑到,这也是木桶原理的表现。目前在全球范围内,水印行业,预印行业的自动化都比较成熟了,而唯独胶印瓦楞包装行业的自动化还没有实现。所以,这就要仰仗行业内自我的创新和发展了。
5、管理架构
这里所说的管理架构不是简单的管理人员配置以及管理流程设计,而是指一
种管理方式,而这个管理方式又是依附于管理者的思维之下的,所以,管理的方式方法以及管理原则就形成了一个管理架构。在生产型企业的管理架构中,起主导作用的是公司的第一责任人,起决定作用的是公司的管理制度。因为在企业管理中,无论是西方的彼得德鲁克模式还是东方的稻盛和夫模式,都是依附于企业的管理文化和管理制度之下的。西方的管理模式是以公司为导向的,东方的管理模式是以员工为导向的。所以,两者的管理模式和管理的结果也完全不同。彼得德鲁克的管理是基于公司制度于员工的被动式强制性管理。而稻盛和夫的管理模式则是以员工利益为核心的家庭经营式主动性的管理。这样两个管理模式不仅管理的方式不同,管理的思想和管理的结果也完全不同。
二、生产产能
产能的设计是根据公司建立时的目标而确定的,也就是你打算给客户提供多少供货量,为了完成这个供货量,那你就要对应地进行设备的配套,根据设备配套的规模来设定车间物流空间,最终构建出车间的合理面积,最佳的长宽规格以及厂房的合理结构。这些完成了,还要对应地配套一些附属设施。产能的设计直接关系到一个企业的运营能否实现自己的设计目标的关键数据,如果你的产能设计不对,规模偏小了,那你肯定无法完成目标。
一个生产型的企业,要达成的目标必须要明确,而且还要留有一定的升级的空间,这是企业发展的必须。现在规模化企业都喜欢跟着下游的客户群游牧式的发展,这个模式很好,因为瓦楞包装行业的供货半径毕竟有限,不能把成本都扔在路上。所以,对口服务就成了一个最基本的模式。不过这也给我们的产能设计提供了帮助,只要我们对整个产业链的分析到位,整合能力可以达到理想的状态,那我们就有能力实现自己的目标。
三、实际产出
产能设计好并配套完成后,接下来的一个问题就是实际的产出能否按照设计的产能而产出了。生产车间实际的产出除了硬件以外,还有最主要的关键因素那就是管理者的素质和管理模式了。首先,配套齐全的高端设备必须有合格的技术人才来操作才能高效地合格地生产。第二、设备可以正常作业了,原辅材料也必须能够满足设备的生产需要才能保证设备的效率和品质。第三、生产是一个系统性的整合,整合的好才能保证木桶的容量最大,整合协调的不到位就会直接影响车间的实际产出率。第四、纸包装产品,尤其是胶印瓦楞包装的生产,从头到尾都是一个半成品再加工的生产,6-7个加工工序中,至少有4-6个工序是需要接触到湿度的,尤其是贴面工序,目前的生产工艺其湿度可高达20-30%。所以,如何高效产出,如何高质量的产出才是车间生产最关键的数据。
设计的产能是基础,有了基础才能有达成目标的条件。在基础条件具备的前提下,能否完成目标任务衡量的指标就只有我们的管理模式合理度了。我们不难发现,在说大很大,说小又很小的行业圈子中,有的企业做得风生水起,净利润率可以做到15-20%,而有的企业却几乎无盈利甚至亏损。为什么,这就看你的车间里合格的产出量了。合格地产出才是有效地产出,所以,品质和产量是有效产出的关键指标。很多企业的生产数据中总喜欢亮出的一个数据就是产值,似乎生产产值以及个人产值越大,公司获得的利润就越高一样。是这样吗?完全不是,因为车间的日产值多少,人均产值多少,这些都和公司获得的纯利润没有多少关系。因为,产值和产出不是等比关系,产值和利润也不是等比关系。所以说,产值只是企业的总的财务数据,人均产值只能衡量企业的人均产出额,这些都和利润没有多少实质的关系。最直接的关系只有两个,一个是产出的效率,一个是产出的合格率。只有这两个数据才是影响公司获得利润率的直接数据。
四、生产效率
生产车间的实际产出占设计产能的比例多少就是实际的生产效率,生产效率越高,生产的利润率也就越高。在实际生产过程中,生产效率每提高10%,就可以提高利润率40-50%,效率提高20%,那么利润率就可以提高一倍以上。胶印瓦楞包装企业按照年产值一个亿来计算,生产效率按70%计算的话,利润率可能有10%左右,约1千万,而如果效率达到90%,那么你一年就可以赚到2千万以上。所以,生产效率是利润率的最关键指标之一。
有很多企业的第一责任人总是喜欢把眼睛盯在原辅材料的采购价格上,总是喜欢想方设法地在采购价格上下功夫,甚至是不顾定死活地往下压价,更甚者,每个月给采购员的KBI考核上都有每个月采购价格下降的指标,帐期的指标。到头来不仅没有省下钱来,反而还大大地降低了公司的纯利润收益。这就说明管理者不是真的懂管理。喜欢钻营的性格就决定了你的公司绝对无法真正盈利的关键因素。
五、格局
任何一个企业都和一个人一样,都存在一个格局的问题,因为企业都是靠管理者来管理的。比如说,同样是针对企业的管理,不同的模式就肯定是不同的结果。彼得德鲁克的管理模式属于一种比较严肃的管理,运行方式就像我国的算盘一样,每个算珠都是各司其职,决不能有任何越位的现象发生。所以,这个管理模式的成败100%地依靠管理者的管理思维来运作。这就非常容易出现多米诺骨牌效应,一荣俱荣,一损俱损。而稻盛和夫的管理就没有这种监狱型的管理感觉,因为大家的每一个人似乎都是在为自己做事,在为自己而努力。我国70年代的耕地面积比80年代以后的面积多很多,可全国人民为什么吃不饱。而80年代以后,粮食就开始富裕了呢,原因就是包产到户让粮食的亩产量翻番地提高了。同样的土地,同样的人,只是生产的模式不同,其结果就完全不一样,企业的管理同样存在这样的规律。稻盛和夫的京瓷和KDDI这2家全球500强企业为什么在数次的全球金融危机中可以安全地度过,可以不受任何损失。日航的1800亿亏损如何在一年的时间中就翻转盈利1800多亿的呢,这就是经营。企业是靠经营的,只有管是很难把人的潜能给调动出来的,就像80年代的包产到户一样。
六、诊断
任何一家公司都需要进行定期诊断,就像人至少每年都要进行一次体检一样。体检可以及时地发现身体的异样,对企业的定期诊断同样是为了及时发现和纠正企业运营中存在的不良状态。及时发现,及时诊断,及时纠正就可以及时地避免出现大的不良后果。企业一天不能合理地赚到该赚的钱就意味着亏损,体量越大的企业,就越是要及时地发现问题。当然,对一个企业进行有效地客观地诊断必须要做到专业化,没有真正的专业支持那就是瞎扯。而专业并不是像很多的老板认为的那样,我干了很多年的企业了,我就肯定专业,那倒不一定。其实,专业和不专业的区别就在于你对该行业的各项技术指标是不是能做出真正地认识和正确的判断,并能拿出有效地整改的方法和标准,只有这样你才能让企业一直走在正确的路线上。
企业的第一责任人并不一定要懂得多少专业知识,但你必须要知道自己该干什么。稻盛和夫不懂航空,但却可以一年让日航扭亏为盈。任正非不会芯片技术,但却可以让华为进入世界的最前列。专业技术人员和专业的管理者永远都是相互利用,相互扶持,但不可以混淆职责的两个梯队。总之,企业的第一责任人永远都要明白自己该干什么,不该干什么。就像任正非说的那样,"华为的成绩都是华为的一批巴顿将军们打下来的。我没有成绩,但我可以把这一批巴顿将军整合好,这就把华为给做起来了"。



 

——威美印刷ERP摘自网络

 

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